Общество

Каждое третье распоряжение руководителя является бессмысленным

15.09.2017, 08:42 399

Зачастую коллектив сотрудников компании напоминает оркестр, в котором каждый человек играет свою мелодию. О том, как добиться слаженности «звучания» в бизнесе, рассказал Сергей Колесников, топ-менеджер, консультант в области организационного развития и управления Pro Retail на мастер-классе «KPI-оркестр – как создать идеальную гармонию из бизнес-показателей».

– Приведу несколько цифр, взятых по результатам исследований компаний, где мне довелось проводить консультации.

89% сотрудников не знают финансовые цели компании на текущий год, причем речь идет – не о, например, уборщиках, а о ключевых сотрудниках. Бывало, что ответ на этот вопрос не мог дать коммерческий директор фирмы.

48%* руководителей не удовлетворяют базовым требованиям к управленческим компетенциям. Чаще всего наши управленцы – это самоучки, которые не владеют самыми элементарными вопросами планирования деятельности подчиненных, организации работы, постановки целей, контроля, предоставления обратной связи, мотивирования и т.д.

34% задач от руководителей являются бессмысленными. Только вдумайтесь, треть времени ваши сотрудники проводят впустую. Становится понятнее, когда объясняешь в деньгах.

Допустим, в вашей компании работают 20 человек, средняя зарплата которых 1000 рублей. В год вы им платите 240 тыс. рублей, 84 тыс. из которых (вышеуказанные 35%) – впустую. То есть, вы просто выкидываете деньги на ветер.

Что можно сделать, чтобы этого избежать. Отличный вариант – провести стратегическую сессию.

Задача сессии – сделать так, чтобы общие цели компании (например – прибыль), были декомпозированы на конкретные задачи подразделений. А в виду того, что в сессии как правило участвуют все руководители и ключевые сотрудники, эти задачи активно обсуждаются в коллективе и, исходя из опыта, принимаются сотрудниками с гораздо меньшим сопротивлением.

Опыт проведения стратегических сессий в Беларуси доказывает, что данная техника является практически единственным инструментом, который не только доводит информацию о целях до сотрудников, но и вовлекает персонал в достижение результатов по поставленным задачам.

Конфигурация сессии сильно зависит от компаний. Для ориентира можно сказать, что средняя продолжительность – 5-10 встреч по 4-6 часов. Как видим, это достаточно трудоемкий и длительный процесс. Но ведь вы не питаете иллюзий, что убедить в правильности выбранного стратегического пути, найти союзников-менеджеров, разработать систему целей и KPIможно за 1 час?

Как правило, стратсессия делится на 5 этапов.

Первый – подготовительный. Его я обычно называю «Итоги и перспективы». На нем подводятся итоги работы компании за предыдущий период с максимальной детализацией по бизнес-направлениям, подразделениям, задачам и пр.

К этой встрече готовятся самого разного рода финансовые отчеты, отчеты по продажам, производству и т.д. Немало времени мы уделяем визуализации данных. Так как сложные таблицы, которые легко читают топ-менеджеры, должны быть переведены на язык рядового сотрудника. К моменту этой встречи должены быть проведены маркетинговые исследования и анализ. Это будет фундаментом для разработки будущей стратегии.

Вторая встреча посвящена разработке стратегических сценариев (гипотез). Эта встреча проходит в формате brainstorm в «узком» кругу лиц, которые имеют прямое отношение к разработке стратегии в компании.

Я убежден, что это самое важное коммуникативное мероприятие в компании. Ибо именно на нем определяется путь бизнеса на ближайшие 3-5 лет (хотя все чаще компании выбирают горизонт стратегического планирования 1 год).

Третья встреча происходит в том же составе в формате круглого стола, и я ее называю «Выбор сценария». Следует отметить, что между встречами руководители получают задания.

Так вот, к этой встрече они должны будут проанализировать все сгенерированные стратегические сценарии, выбрать 1-2 лучших и подготовить аргументированное обоснование своего выбора. На встрече будет происходить защита выбранных сценариев каждым участником.

Ну а как итог встречи – выбор 1 (иногда 2-х сценариев), решение по утверждению, которого должен будет принять собственник бизнеса. Да, следует отметить, что присутствие собственника на первых 3-х встречах обязательно.

Четвертая встреча, как правило, посвящена разработке плана развития компании. Это как раз и есть декомпозиция стратегии на уровень задач подразделений и сотрудников. Чаще всего за одну встречу этого сделать не удается.

У меня был клиент, команда менеджмента которого над задачей составления плана развития работала в течении 3 встреч. И поверьте, это было не напрасно проведенное время. Для декомпозиции стратегической цели я использую методику BSC (Balanced Scorecard). Это отличный, проверенный временем инструмент, которым пользуется абсолютное большинство западных компаний-лидеров.

С помощью его мы расписываем задачи компании по 4-м проекциям: каких финансовых целей должна добиться компании; каких целей в области рынка (клиенты, продукты, партнеры, конкуренты, продвижение и пр.) должна добиться компания, какие внутренние процессы компании должны быть изменены; какие должны быть задачи в области развития и совершенствования трудового капитала компании. 

Задачи расписываются с использованием определенной технологии, что позволяет их состав сделать «сбалансированным» (что следует из названия методологии). По всем задачам назначаются ответственные. По большинству из задач определяются индикаторы достижения (KPI).

Пятая встреча является заключительной. На нее мы приглашаем как можно больше сотрудников (для небольших бизнесов в 1 и 5 встрече рекомендую участие всего персонала). На этой встрече проводится презентация стратегии и презентация планов развития.

Очевидно, что работу по вовлечению персонала в достижении стратегических целей бизнеса нельзя закончить на проведении стратегической сессии. Рекомендую руководителям как минимум 1 раз в полгода собираться для подведения общих итогов по достижению поставленных целей и задач. Хотя, в наше быстро меняющееся время стратегические ориентиры следует сверять как минимум 1 раз в квартал.

Как-то меня клиент спросил, а что даст стратегическая сессия компании. Я привел пример из своей жизни. В одном из бизнесов разрабатывали стратегию и декомпозировали ее на задачи план развития. Удалось действительно вовлечь абсолютное большинство сотрудников, даже самых инертных, в интересы компании.

Прошло примерно полгода, и на одной из конференций я случайно разговорился с директором по логистике. Он увлеченно мне рассказывал, как подробно в компании прописана стратегия, как она разложена на задачи подразделений и какая правильная система контроля и оценки достижения целей разработана.

Я поинтересовался, в каком бизнесе он работает. Оказалось – он сотрудник компании, где мы проводили страт. сессию. Пришел в нее через месяц после мероприятия, а команда управленцев настолько «горела» общими идеями, что без труда и его вовлекла в процесс работы на результат.

И когда я говорю, что инвестиции компании, которые она вкладывает в подобного рода мероприятия, куда более правильные и полезные, чем дорогие корпоративные посиделки в ресторанах, я совсем не шучу. Ведь настоящее объединение людей происходит тогда, когда вы их сплачиваете вокруг одной важной для всех цели.

*По результатам консалтинговых проектов ProRetail за 2016-2017 годы.

Myfin.by

Теги: 

Новости

Опрос

Кто виноват в том, что в белорусской армии гибнут военнослужащие?

Популярные рубрики

акция солидарности

Мы в социальных сетях